Trouver nos forces est la base pour apprendre à diriger

Les commentaires au travail suscitent la joie pour certains et la terreur pour d’autres. Ceux qui attendent avec impatience d'entendre ce que les autres ont à dire à leur sujet ont probablement bénéficié d'un feedback pour l'apprentissage et la croissance, tandis que ceux qui le redoutent n'ont peut-être eu qu'à donner et recevoir du feedback dans le contexte de problèmes de performance.

J'ai récemment organisé une session sur la façon de donner et de recevoir des commentaires pour les aspirants directeurs d'écoles indépendantes. Nous nous sommes concentrés sur l'affirmation des points forts, à l'aide d'un nouveau questionnaire en ligne récemment développé par Thornhill Associates. Chaque participant avait recueilli des histoires de la part de ses proches collaborateurs décrivant les moments où ils avaient été à leur meilleur et ce que cela démontrait d'eux.

Nous, les êtres humains, sommes notoirement incapables de comprendre notre impact sur les autres. Il était donc réconfortant pour les participants d'entendre leurs pairs reconnaître les mêmes forces qu'ils reconnaissaient en eux-mêmes, et de découvrir des forces que leurs pairs voyaient qu'ils n'auraient peut-être pas vues en eux-mêmes. Les retours leur ont donné des indices sur la manière de tirer parti de leurs atouts naturels pour occuper des postes de direction.

Je me souviens très bien de l'impact sur ma propre carrière et sur mon bonheur au début de mon parcours de gestion lorsque mon équipe a utilisé un questionnaire sur les rôles d'équipe pour me faire savoir qu'elle me considérait comme une valeur ajoutée grâce à la créativité. Quel soulagement c'était! J'avais essayé de répondre à mes propres attentes stéréotypées sur ce qu'un bon chef d'équipe devrait faire ; mais ils m'ont donné la permission d'exprimer ma force et de laisser les autres assumer les autres rôles où ils étaient meilleurs que moi.

Donner et recevoir du feedback aurait une bien meilleure réputation si nous y réfléchissions comme une affirmation des capacités impressionnantes que nous possédons tous de différentes manières. Nous n'avons pas peur d'entendre ce que les gens aiment chez nous !

Mais bien sûr, nous avons aussi très envie d’entendre l’autre côté. Quelles sont les lacunes que je dois combler pour devenir un meilleur manager ? Et comment puis-je réellement me présenter aux autres ? C’est là qu’intervient le questionnaire complet de rétroaction à 360 degrés. Il permet aux gens d’identifier à la fois les points forts à développer et les domaines à améliorer. 

Malheureusement, nous avons tendance à remarquer les mauvaises nouvelles bien plus que les bonnes nouvelles. Une participante à l'atelier a décrit avoir parcouru rapidement tous les éléments positifs d'un rapport 360° qu'elle avait reçu, afin de pouvoir se concentrer sur l'identification des lacunes sur lesquelles elle devait travailler. Elle avait l'air assez forte pour faire face à cette approche, mais certaines personnes pourraient être blessées en ne remarquant pas les neuf commentaires affirmatifs et en ne voyant qu'un seul commentaire critique. C’est pourquoi la facilitation professionnelle d’un feedback à 360 degrés est importante.

Non seulement nos points forts nous confortent, mais ils nous fournissent également des indices sur la manière dont nous pouvons combler les lacunes. Nous pouvons utiliser ce que nous faisons bien pour remédier à ce que nous ne faisons pas. Les extravertis peuvent apprendre à poser des questions, et ainsi utiliser leur sociabilité naturelle pour apprendre l'empathie. Les introvertis peuvent utiliser leur écoute pour établir des liens et l’utiliser pour devenir des leaders responsabilisés. 

À un niveau plus profond, un leadership mature nécessite d’intégrer le meilleur de nous-mêmes à ce que Carl Jung appelait notre moi fantôme. Il ne s’agit pas seulement de lacunes dans nos capacités, mais aussi d’aspects de nous-mêmes que nous voulons rejeter, surmonter ou cacher aux autres et à nous-mêmes. Ce sont les mauvaises choses que nous projetons sur les autres pour éviter d’y faire face. Il contient les démons qui font dérailler les carrières. Faire face à notre ombre est un travail difficile, qu’il vaut mieux accomplir en discutant avec un assistant qualifié. 

Rendre justice à l’ombre nous mènerait bien au-delà du cadre de cette chronique. Mais c’est un travail essentiel si nous voulons atteindre la maturité et la stabilité nécessaires à un leadership efficace. Et nous n’aurons pas le courage de commencer tant que nous n’aurons pas accepté nos forces au niveau le plus profond et perdu notre peur de nous connaître nous-mêmes.

Jonathan Cook, psychologue-conseil et président de l'African Management Institute. Si vous souhaitez lire les colonnes précédentes de cette série ou poser une question à Jonathan, veuillez visiter http://www.africanmanagers.org/jonathan-cook