Comment intégrer la vision d'un leader dans l'entreprise

Comment une entreprise avec un héritage aussi fort que Pick n Pay pourrait-elle prendre du retard sur le peloton qu’elle dirigeait autrefois ?

Sous la direction des fondateurs Raymond Ackerman et Sean Summers, Pick n Pay dominait le secteur de l'épicerie et jouissait d'une réputation de prix bas et d'un excellent service client. Ces dernières années, elle a cédé cette avance en termes de taux de croissance et de réputation publique à Shoprite.

Aujourd'hui, le conseil d'administration de Pick n Pay a ramené Sean Summers au poste de PDG 16 ans après avoir quitté son poste, dans l'espoir qu'il restaurera la magie de l'entreprise.

Est-il inévitable que la passion des dirigeants charismatiques se dissipe après leur départ ? Il est difficile de penser à une exception. Apple vient à l’esprit, mais Steve Jobs a dû revenir pour relancer Apple après avoir été contraint de le quitter en 1985. Une exception souvent décrite qui confirme peut-être la règle est celle de Disney. Ses pratiques opérationnelles et l'Université Disney sont profondément ancrées et ont contribué à conserver sa magie pendant plusieurs décennies après la mort de Walt Disney en 1966.

On ne peut pas vraiment reprocher aux fondateurs les pitreries de leurs successeurs – même Jésus a laissé derrière lui un mouvement qui a pris la forme de l'empire romain hiérarchique plutôt que de conserver son enseignement sur le leadership serviteur. Aujourd’hui, cela ressemble davantage aux structures religieuses qu’il voulait remplacer qu’à la communauté organique et inclusive qu’il a décrite.

Alors, ma chronique précédente sur le fait de laisser un héritage était-elle erronée ? Je ne pense pas. Le leader doit se concentrer principalement sur l’intégration d’un objectif et de valeurs pour la performance actuelle. Cela pose les bases des successeurs qui doivent déterminer l’avenir.

Voici mes réflexions sur le sujet. Je serais vraiment intéressé d’entendre vos exemples de dirigeants qui ont intégré leur sauce magique dans les organisations.

Le plus important est que les normes de service exemplaire, de collaboration, d’efficacité et d’innovation soient inscrites dans les pratiques opérationnelles. Ces pratiques écrites doivent expliquer pourquoi elles sont importantes, afin qu’elles puissent être interprétées et mises à jour à mesure que les temps changent. C’est le but qui doit déterminer la pratique, et non l’inverse.

Ensuite, l'entreprise doit avoir une charte ou des slogans décrivant son objectif et ses valeurs clés. Les documents écrits sont-ils utiles ? Les écrire clarifie des idées qui autrement seraient perdues. Et comme les Écritures, ils fournissent une base permettant aux générations futures de retrouver une mission perdue.

Le professeur John Cumpsty de l'UCT expliquait le rôle des prêtres, des prophètes et des rois dans l'histoire : Les prêtres sont des conservateurs qui conservent la tradition dans les Écritures. Les prophètes sont des radicaux qui renouvellent la tradition. Les rois sont des pragmatiques qui mettent du pain sur la table pour les deux. Sans prêtres, les prophètes n'ont pas de tradition à renouveler ; sans prophètes, la tradition sacerdotale meurt ; sans rois, ils meurent tous deux de faim.

Appliqué aux affaires, un conseil d’administration avisé placera un pragmatique au poste le plus élevé. Les pragmatiques avisés trouveront alors de la place dans leurs équipes pour accueillir à la fois des conservateurs irritants et des radicaux effrayants, afin que les principes et les traditions de gouvernance de l'entreprise soient à la fois préservés et remis en question.

Les nouveaux membres doivent être embauchés pour leur engagement envers la mission et les valeurs – mais pas pour se conformer. Des moyens pratiques de tester cela devraient être inscrits dans le processus de recrutement et d’embauche afin qu’ils ne soient pas oubliés. Le programme d'orientation de l'entreprise doit inclure des moyens créatifs pour aider les nouveaux membres à entrer en résonance avec l'objectif et les valeurs de l'entreprise.

Même les membres les plus engagés peuvent perdre contact avec l’objectif de l’entreprise, alors répétez-le régulièrement de manière créative. Le système de récompense doit reconnaître les contributions conformes à l'objectif. Les entretiens réguliers entre les managers et les membres de l'équipe doivent inclure une question chacun sur la mission et les valeurs.

Claire Hughes Johnson, s'appuyant sur son expérience avec Google et Stripe, a écrit un livre très pratique et utile expliquant comment faire tout cela : Scaling People : Tactics for Management and Company Building.

La tâche la plus difficile est peut-être aussi la plus efficace : le leader doit être l’incarnation vivante de tout cela.

Jonathan Cook, psychologue-conseil et président de l'African Management Institute. Si vous souhaitez lire les colonnes précédentes de cette série ou poser une question à Jonathan, veuillez visiter http://www.africanmanagers.org/jonathan-cook