Passer d'un rôle opérationnel à un rôle stratégique

Ceci est la troisième lettre de coaching d'une série offerte dans le cadre de ma chronique régulière. Il répond à de vraies questions que les responsables de petites ou moyennes entreprises m'ont posées, mais les informations sur l'entreprise et les individus ont été déguisées et parfois mélangées avec d'autres pour être pertinentes pour davantage de personnes.

Celle-ci s'adresse à un manager promu à un rôle plus stratégique :

C'est une étape tellement intéressante dans votre carrière. Après avoir dirigé la plus grande équipe de l'entreprise, vous avez maintenant la responsabilité d'une unité plus petite, mais couvrant un éventail de responsabilités plus large avec un engagement plus stratégique.

En utilisant les transitions que Charan, Drotter et Noel décrivent dans leur livre, The Leadership Pipeline, vous êtes d'abord passé de la gestion de vous-même à la gestion des autres. Leur prochaine étape consiste à gérer les gestionnaires, mais dans les petites entreprises, cela est souvent combiné avec la pleine responsabilité d'une fonction, comme vous l'avez fait.

J'aimerais retenir seulement deux aspects de cette transition : ajouter une perspective stratégique et s'appuyer sur l'expertise des autres.

En un sens, gérer l'équipe de vente n'était pas si différent d'être membre de l'équipe, sauf pour passer beaucoup de temps à gérer les gens et à gérer la dynamique interpersonnelle. Le rôle était clairement opérationnel; vous et votre équipe étiez tous responsables des produits de base de l'entreprise et vous saviez exactement ce que chaque membre devait faire et comment le faire.

Comme vous l'avez mentionné lors de notre conversation, c'était tout à fait dans votre zone de confort et vous avez trouvé facile de transférer vos connaissances et votre expérience aux nouveaux membres en les encadrant et en les encadrant. Bien que dans votre petite entreprise vous fassiez déjà partie de l'équipe de direction, votre horizon était assez limité. Vous deviez simplement vous assurer que votre équipe produisait des résultats.

Mais maintenant, vous devez comprendre comment votre nouveau portefeuille contribue stratégiquement au succès de chacun, et votre propre succès dépend du succès de toute l'entreprise.

Penser stratégiquement n'est pas seulement la compétence cognitive très importante de l'analyse des analyses de rentabilisation. Cela sous-tend une orientation qui scrute continuellement ce qui se passe là-bas et considère les conséquences. Il examine la signification de tout ce que nous voyons et faisons. La question que vous devez maîtriser pour chaque activité change de "Est-ce possible ?" à « Cela contribuera-t-il au succès à long terme de l'entreprise dans son ensemble ? »

L'autre aspect important de cette transition est de collaborer avec et d'influencer ceux qui ne sont pas vos subalternes directs. Je me souviens avoir remarqué que rPlutôt que de prendre les idées de collègues d'autres équipes, vous avez préféré tout faire vous-même, ce qui ne fonctionnera plus désormais. Dans votre nouveau rôle, vous devrez vous fier aux conseils de professionnels ayant plus d'expertise que vous dans leur domaine - même de quelqu'un qui relève de vous.

De même, le succès de votre fonction dépend désormais de la réponse aux besoins des pairs dans l'ensemble de l'entreprise. C'est inconfortable pour quelqu'un d'aussi farouchement autonome que vous. Heureusement, lorsque nous avons parlé, vous avez fait référence à votre "flexibilité cognitive élastique". Vous en aurez besoin, ainsi que la maturité émotionnelle qui ne dépend pas de la victoire pour affirmer votre valeur personnelle. Les managers qui réussissent ont besoin de concepts de soi résilients. Cette croissance personnelle peut être grandement facilitée par des conversations avec un coach professionnel, un mentor ou un patron empathique.

L'entreprise prospérera si les personnes de votre niveau s'investissent à fond pour aider leurs collègues dans d'autres fonctions à réussir également. De cette façon, l'entreprise réussit - et accessoirement, vous rassemblez également l'expérience et la perspicacité requises pour la prochaine étape dans le pipeline de leadership, qui consistera à assumer la responsabilité des profits et pertes d'une unité commerciale.

Ceci est une chronique de coaching pour Business Day, publiée le 11 juillet 2022 (https://www.businesslive.co.za/bd/opinion/columnists/2022-07-11-jonathan-cook-moving-from-an-operational-to-a-strategic-role/ ).

Jonathan Cook, psychologue-conseil, préside l'African Management Institute. Si vous souhaitez lire les colonnes précédentes de cette série ou poser une question à Jonathan, veuillez visiter http://www.africanmanagers.org/jonathan-cook