La transition vers CEO apporte une nouvelle identité

Une PDG d'une entreprise de taille moyenne m'a récemment confié qu'elle avait « oublié » comment exercer ses fonctions professionnelles. Je ne pense pas qu'elle l'ait fait, mais quand elle m'a expliqué que « ça demande de s'asseoir et d'y réfléchir », j'ai compris.

Je m'attends à ce que lorsque les comptables, avocats, médecins et autres professionnels passent quelques années en tant que cadres ou dirigeants d'entreprises, ils découvrent eux aussi que s'ils aiment leur profession, ils ne peuvent tout simplement plus rester assis assez longtemps pour la pratiquer. Le temps semble être l'atout le plus rare de l'exécutif et, au bout de quelques années, l'habitude d'utiliser chaque instant de manière productive devient irrésistible. La conduite est pour passer des appels téléphoniques, le jogging ou la marche sont pour écouter des podcasts, les réunions offrent du temps pour répondre aux e-mails et la salle de bain est pour se tenir au courant des nouvelles.

S'asseoir à quelques heures de comptage concentré de haricots semble être une indulgence intolérable.

Est-ce un gain ou une perte ? Cela peut être l'un ou l'autre ou les deux, selon la façon dont le cadre réserve du temps pour la maison et les loisirs, et pour réfléchir à l'objectif et à la santé de son entreprise. Mais ce changement s'accompagne presque inévitablement du passage au poste de PDG, une étape profonde qui nécessite et crée un changement d'image de soi. Cette nouvelle identité amène de nouvelles attitudes et de nouveaux comportements.

Le passage d'un état à un autre, avec le changement qui l'accompagne dans la perception de soi, a été qualifié d'expérience liminale, du latin pour seuil. Cela se produit lorsque nous changeons d'emploi, que nous sommes promus, que nous subissons un changement majeur dans notre situation familiale, comme le mariage ou la parentalité, que nous perdons un être cher ou que nous souffrons d'une maladie potentiellement mortelle. La clé pour comprendre la liminalité est de comprendre le changement d'identité associé.

J'avais l'habitude de penser que le passage au PDG nécessite une transition liminale profonde, car le concept de soi prend tous les attributs d'être en charge. Mais maintenant je me rends compte qu'il y en a au moins un de plus qui viendra plus tard. La conviction que tout repose sur moi, et que l'entreprise ne peut pas se permettre un moment sans mes mains sur les leviers de contrôle, change à nouveau alors que je prends du recul et admire la compétence et l'engagement de mon équipe et les laisse prendre le contrôle.

C'est une transition liminale nécessaire, du moins pour les fondateurs qui souhaitent rester PDG à mesure que leur entreprise se développe.

Dans son livre populaire, Atomic Habits, James Clear suggère que la façon de changer une habitude est de changer notre perception de soi. Lorsque nous changeons d'identité, les nouveaux comportements qui reflètent la nouvelle identité peuvent devenir habituels. "Un comportement qui n'est pas conforme à soi-même ne durera pas", écrit-il.

Ainsi, les changements de comportement du leader ne persistent que s'ils sont basés sur un changement d'identité - du leader en tant que patron, par exemple, au leader en tant que facilitateur ou même serviteur.

Donc, si je veux fonder une entreprise, je dois d'abord m'exercer à me considérer comme un fondateur et un PDG, avec toutes les habitudes disciplinées et initiatrices requises. Avec mon nouveau statut, je ne suis plus à l'aise avec des habitudes incompatibles comme être passif ou paresseux. Ensuite, au fur et à mesure que l'entreprise grandit, je pourrais voir mon image de moi changer à nouveau pour devenir celle d'un coach et d'un facilitateur, et mes comportements de contrôle et de conduite sembleront moins appropriés.

Bien sûr, un changement de circonstances peut aussi être destructeur. Si notre identité et notre estime de soi dépendent de nos réalisations ou de notre statut, comme dans «riche» ou «PDG», alors lorsque l'entreprise échoue ou que nous prenons notre retraite, nous pouvons nous effondrer. Nous nous perdons – sûrement la pire de toutes les pertes.

Une identité sous-jacente plus durable est une identité basée sur les valeurs et attributs fondamentaux qui font de nous ce que nous sommes, comme l'intégrité, la compassion ou la créativité. C'est notre fondement à travers l'évolution des identités professionnelles au fur et à mesure que notre carrière va et vient. Mais c'est un sujet pour un autre jour.

Jonathan Cook, psychologue-conseil, préside l'African Management Institute. Si vous souhaitez lire les colonnes précédentes de cette série ou poser une question à Jonathan, veuillez visiter http://www.africanmanagers.org/jonathan-cook